而恆生指數的成分股中，包括許多中國龍頭企業。

但想當然的，沒有出過社會的你，個性一定沒有被打磨過，所以你是軟弱的人的機率一定會比較高，所以你做事情的時候就很容易瞻前顧後，然後讓別人不知道你到底想要幹嘛。也就是說，你一開始怎麼設定自己的形象就會決定日後職涯的發展。

所以你應該要先看看自己有沒有這個問題，如果有的話就要想辦法改進。我自己的個性是比較主動積極的類型。這個又是把學校的習慣帶到職場的問題。但是職場終究是一個秀場，只是在演戲而已，如果你把自己太過於放大，完全都照著自己的個性走，你會發現自己過得會很辛苦。這個意思就是：換了一個位置就要換一個腦袋，換了一個腦袋就要換一個個性。

也就是說，其實你根本無法分辨自己是個性軟弱，還是處事圓滑的人。那假如你是一個大公司的老闆，那你就很有可能會把工作之中的情緒帶到家裏面去。比如我們經常說某個人氣場很強，那麼這種人往往就容易形成自我型的領導力。

作為個體心理成因來分析，它有一個很大的好處，就是自己內心具有這種領導的氣質和意識，整個人行動起來也比較協調、統一，在擔任領導的時候，具備這種領導力的人往往可以實現更高的效率和更快地融入。如果我們完全回避領導力，或者說完全抵觸領導的話，可能看上去顯得非常的清高，但是這樣很不實用，只是一種假清高罷了。很顯然，這種打破職場平衡、挑戰現有工作生態的行為，肯定會得到很多的抗拒、批評和否定。我們作為職場中的工作者，不論是新人還是老手，在將來肯定會或多或少地成為某個層級的領導，所以對於領導力的關注，也是一個實際的職業發展問題。

怎麼處理好這兩者之間的關係呢？ 有一句話叫「將在外，君命有所不受」。這很容易理解：就是透過上級機構或者是某一個更大的領導來任命或者賦予的一種領導權力，而接受者可以把它良好地消化和執行。

這種就叫作授權型領導力。所以在面對某些命令的時候，這個一線的將軍有權去做出一些改變或者拒絕，畢竟都是為了全域好。通常來說，領導力的來源有兩種管道。這就是領導沒有及時地介入下屬工作的結果。

你怎樣去管理你的領導呢？ 這裡的管理肯定不是透過一些指令或者命令讓領導做什麼事情，而是說透過你的一些語言和行為的一種長期配合，優化你和領導之間的相互行動，從而來達成某一種默契，這樣就使得領導能夠更好地給你分配工作，更好地指導你，甚至約束你，你和領導之間的相處，也會更加的融洽。但這只能稱之為在職位上獲得了領導的名頭，是否真正具備了領導力還需要打一個問號。職場中，一旦某個人做出了越級的行為，其上級就會感到一種冒犯。既然下屬想要「管理領導」，那就要有管理領導的智慧，而作為領導，也要學會適時放手，適度引導，尊重下屬的創造性和主動性，讓其來「管理」你。

也就是說，這個人可能會經常逾越自己的許可權，去做一些「出格」的事情，這種事情很容易得到更上級領導的否定，因為你出「場」了，就是說你出界了拿破崙說「不想當將軍的士兵不是好士兵」，也就是說人們對於想當領導這件事還是能夠比較積極正確看待的。

因此，自我形成型的領導力往往需要努力地去贏得真正的授權，這樣才能讓兩者協同起來，保障自己更好地展開各種行動。如果你已經給了下屬某種行為的權力，那接下來的重點就是，在下屬沒有遇到更高難度的事情的時候，請不要過多地干預。

而且這種心理，會在現實生活中導致很多的麻煩。反過來說，如果一個人「拿著雞毛當令箭」，就是說他（她）的領導行為過度了。如果我們完全回避領導力，或者說完全抵觸領導的話，可能看上去顯得非常的清高，但是這樣很不實用，只是一種假清高罷了。通常來說，領導力的來源有兩種管道。職場中，一旦某個人做出了越級的行為，其上級就會感到一種冒犯。你怎樣去管理你的領導呢？ 這裡的管理肯定不是透過一些指令或者命令讓領導做什麼事情，而是說透過你的一些語言和行為的一種長期配合，優化你和領導之間的相互行動，從而來達成某一種默契，這樣就使得領導能夠更好地給你分配工作，更好地指導你，甚至約束你，你和領導之間的相處，也會更加的融洽。

領導力是怎樣來的？ 如何去培育自己的領導力？ 如何去鞏固和強化自己的領導力，這也都是職場心理經常需要涉及的一個日常而又實用的部分。領導力的來源 在思考領導力的時候，第一件事那就是想一想領導力是怎麼來的，也就是領導力的來源。

也就是說，這個人可能會經常逾越自己的許可權，去做一些「出格」的事情，這種事情很容易得到更上級領導的否定，因為你出「場」了，就是說你出界了。過多地干預不但會在行為上有不利影響，也會在心理上給下屬「許可權得而復失」的感受。

如果僅有一紙調令，但是卻處處受制的話，這種領導資格的獲得也是不具備多少領導力的。我曾經聽到過這樣的表述：說某個人「肩膀滑」。

那麼反過來說，心理學是一個互動的過程，所以一定要有另一個值得操心的事情，我喜歡叫作「管理領導」。僅從書面程序上來說，授權型領導力只需要一張任命書或者聘書就萬事大吉了。但是，這種自我型的領導力如果沒有得到足夠的授權的話，就會處於一個非常尷尬的情況。這種就叫作授權型領導力。

所以當我們面臨任命的時候，首先就要思考一下，自己有沒有真正地被授權。這兩種管道可以是單一型的，也可以是兩者兼而有之。

怎麼處理好這兩者之間的關係呢？ 有一句話叫「將在外，君命有所不受」。既然下屬想要「管理領導」，那就要有管理領導的智慧，而作為領導，也要學會適時放手，適度引導，尊重下屬的創造性和主動性，讓其來「管理」你。

所以在面對某些命令的時候，這個一線的將軍有權去做出一些改變或者拒絕，畢竟都是為了全域好。作為個體心理成因來分析，它有一個很大的好處，就是自己內心具有這種領導的氣質和意識，整個人行動起來也比較協調、統一，在擔任領導的時候，具備這種領導力的人往往可以實現更高的效率和更快地融入。

授權型領導力的真正實現，需要一個非常重要的條件：那個授權人真正給了被授權人領導的責任、領導的資源，以及領導權的行使範圍。我們作為職場中的工作者，不論是新人還是老手，在將來肯定會或多或少地成為某個層級的領導，所以對於領導力的關注，也是一個實際的職業發展問題。首先，將領和君王之間的等級差異是我們這句話的大前提，由於君王沒有親臨一線，不可能瞭解戰場的所有情況，而且消息也不夠及時。這就是對領導行為的介入與放手最好的一個表述。

當你作為領導的時候，你什麼時候要介入下屬的工作？ 什麼時候要放手？ 這一點很有學問。領導行為的介入與放手—「肩膀滑」與「手指尖都給你拴起來」 如果從心理學角度來說的話，我們不僅要從校園教育領域研究領導力，更要對畢業後的每個人都提供領導力的分析。

這種領導力是人自己不斷演化出來的一種能力和氣質，與上級的任命關係不大。但這只能稱之為在職位上獲得了領導的名頭，是否真正具備了領導力還需要打一個問號。

領導力是每個職場人都不可或缺的一種力量，哪怕你不打算當領導。這裡可以打一個比方，就是恨不得「用手銬把你的每一個手指尖都給鎖起來」，這就是過度的約束。